一本以不一樣角度介紹著名企業的書籍：IKEA 的真相

相信在不少香港家庭家中，都有一兩件來自這個北歐品牌的家具或家居用品。身邊很多朋友亦會於閒時走進這家品巨擘的店鋪逛逛，找一點美化家居的靈感。最近就剛看完一本介紹IKEA這個國際知名品牌成功經驗及發展歷程的書。

這書是 Johan Stenebo的著作，他曾經是IKEA創辦人 Ingvar Kamprad 的私人助理，並先後掌管IKEA全球不同業務崗位，最後任職IKEA GreenTech投資公司執行長，在IKEA工作長達二十年，見證了IKEA成為現代瑞典企業傳奇的歷程。

在書局裡不難找到這類介紹知名企業成功之道的書籍，但這本書的特別之處，是在於其作者並沒有一面倒的歌功頌德，把企業創辦人及企業本身神話化。他反而在書中以大篇幅描述IKEA創辦人鮮為人知的一面，包括Kamprad為何常在他人面前自命平庸、如何玩弄媒體、以及透過建立極複雜的公司與基金網絡用以避稅及隱藏個人財富 (作者計算過，Kamprad甚至有可能是現今世界首富。) 作者又指出IKEA一方面大力資助環保團體，但同時亦是從非法砍伐所得林木的大買家，及以低價購買以殘暴方式從活禽身上取得的羽絨。

在此書中，作者雖然認為IKEA是一所出色的企業，其創辦人亦有不少超凡領導本領值得他人學習，但同時他亦非常透徹地闡述了這企業在社會責任、性別歧視、及創辦人在安排接班上有欠妥善等種種問題所帶來的潛在危機，令讀者能對IKEA這企業有更立體的掌握。有興趣在使用IKEA的產品的同時了解它背後故事的朋友，這書實在不容錯過。

回到煲水洗澡的日子 看流程觀點的重要性

看標題不要誤會這又是一篇佔電影「那些年…」便宜的文章，況且我也沒有看過那部電影，所以不予置評。

回到正題，約兩周前我家的煤氣熱水爐壞掉了，我於是致電煤氣公司著人安排修理。翌日，維修師傅來到作檢查，說熱水爐「年事已高」，不但維修費高昂，而且不擔保問題不會重複出現，故建議我更換新爐。但由於新款煤氣熱水爐的通風位要求不同，所以要撘棚改通風位，並會因此令換熱水爐費用倍增，所以他建議我改用電熱水爐，以節省工序及費用。我接受了該師傅的建議，並致電煤氣公司盡快安排拆走舊熱水爐。

場景一轉，拆爐師傅在施工期間與我閒談，我說若不是要撘棚改通風位，個人比較喜歡用煤氣熱水爐。怎知那拆爐師傅說，應該無需改出風位也可以安裝新款煤氣熱水爐！他還道，由於維修與裝拆爐具是由兩個不同部門負責，維修師傅的裝爐意見不能作準。這可真把我弄胡塗了，我問他：「那我應該信你還是信那位維修師傅呢？」結果他也不太肯定，建議我再找「睇位師傅」確認。結果我要再次致電煤氣公司約「睇位師傅」, 以確認可否安裝新款熱水爐而無需撘棚。

場景再轉，「睇位師傅」用了不足一分鐘，便確認我家可以安裝新款煤氣熱水爐而無需撘棚。當天我再次致電煤氣公司訂購及預約安排安裝新爐。

最終，新煤氣熱水爐安裝之日，已是舊爐壞掉後足足一星期後的事了。而在這一周當中，每天晚上家中大小都要花長時間輪候煲水洗澡，對一家生活帶來無比不便。

事件中的四位師傅：一位維修、一位拆爐、一位睇位、一位裝爐。他們分工仔細，各施所長，工作細心，態度友善。若要為他們的工作表現作個別評分，我會給他們評優良。但從整個換熱水爐流程服務來看，我作為一個流程顧客，我會評差劣。這生活例子正好說明一間機構的運作流程，是應該以方便顧客的角度設計，不應僵化地要顧客周旋不同部門之間而疲於奔命。顧客所著重的不是機構個別部門的工作成效，而是跨部門合作共同達致的整體流程成效，這亦是為何機構管理人必需認識流程觀點的重要性，並需不斷檢討和提升各服務流程的表現，以提升顧客滿意度及保持機構競爭力。

社會服務機構越趨重視管理培訓

早前獲香港社會服務聯會邀請，為香港小童群益會的管理層主辦一個有關流程改善的管理培訓。其實我所負責的課程，只是社聯為小童群益會度身制訂的一系列管理培訓課程的其中一環。學員須於數個月內參與密集式的主題管理培訓課程，同時亦要兼顧本身的工作職務，真不可小看箇中的難度及挑戰。所以，當學員完成了整個系列的培訓後，小童群益會特別在社聯為學員舉辦了畢業午宴，以示嘉許，而我亦獲邀出席見證並與學員歡聚。

圖為畢業學員從社聯行政總裁方敏生女士(最左)，及小童群益會總幹事羅淑君女士(最右)手中接獲畢業証書。

過往有部分社福界同工認為社會服務主要是「以人為本」，只要「用心」便能做好工作。但其實除了「用心」外，懂得「借力」也很重要。若懂得運用各種管理技巧，就能夠幫助我們在同樣的資源限制下，獲取更高的工作果效，最終令服務使用者得益。所以，今天我樂見有更多的社福機構投放資源為同工提供管理培訓，相信這必定有助業界持續提升服務水平。

聽不到的培訓

早前為某政府部門主持了多場關於如何正面面對轉變的培訓課程。令我有點手足無措的是，在其中一場課程開始時，我才被告知參加者當中有一位是完全聽障及不懂說話人士。當時我立刻思考，究竟應該如何改動各個培訓及活動環節以遷就這位朋友呢？又如何確保他能夠「聽懂」培訓的內容呢？但我很快就意識到，其實最佳的方法，是不應該令到當事人覺得他會為參與課程的其他同事做成不便，又或者他獲得特別對待，所以最後我決定用低調的手法來應對。

由於除了一些我的個人經驗及個案分享外，主要的課程內容都已被收錄在課程手冊當中，所以我估計他只要留心看投影片及課程手冊，加上獲得身邊的同事以文字即時分享我的說話內容重點，他應可以跟隨到課程的進度。而在各個小組活動環節中，我亦安排及要求他積極參與，以強化他的學習體驗，從而希望他從課程中得到的整體得著，不比其他的同事少。

我在課程的休息時段內，以紙筆代言與他交談，知道他在成長及工作中所需要付出的努力比常人多，但樂見他積極面對人生起伏轉變，他還分享在工作以外亦投資有道，加上政府員工享有長俸，他坦言面對將來，生活無憂。看來，在如何正面面對轉變這個命題上，他比我更有資格當導師。

培訓的十年影響力

早陣子接到了一間機構關於管理培訓的電話查詢，當時記憶所及，我並沒有跟這間機構合作過，亦對於在電話另一方的機構領導人沒甚麼印象。後來，這機構領導人採用了我的培訓服務，而培訓成效亦十分理想。

與這領導人閑談之間，才得悉他原來曾經在十年前參加過我主持的培訓工作坊(他當時在另一間機構工作)，並認為所學習到的管理技巧對工作有幫助。在十年後的今日，當他成為一間機構的領導人時，他希望員工也可以掌握到這些管理技巧，並特意找我來為他的員工提供培訓。

得知前客戶能夠學以致用，並在今天致力把管理技巧承傳給新一代管理人，當管理及培訓顧問的最大滿足感，莫過於此。

神戶遊的啟示

於1995年1月17日上午5點46分發生的阪神、淡路大地震，是第一個在日本襲擊市中心地區的大地震。短短二十秒的震動，單在神戶市便造成4,571人喪生，15%的市內建築物受損，八萬戶住宅受影響。其後當局制定三年震災復興計劃，目標為將神戶重新打做成為耐震、及在生活與工作場所方面均富有魅力的城市。
趁在這黃金周不需返內地工作的檔期，在日本渡過了一個四天的短假期，而其中一天便專程由大阪坐火車到神戶港一遊，看看該市在地震十多年後的模樣。筆者其實只是在神戶港沿海公園一帶漫遊，雖然只算是走馬看花，但由於當天是周日，所以從過程中對當地市民生活的觀察，也得出一點啟示。

首先令筆者欣賞的是港口發展的規劃，在經濟發展與獲取市民生活空間中取得平衡。在沿海公園兩旁，雖然有重工業、但亦同時存在著遊樂場、海洋博物館(上圖白色建築物)、酒店(下左圖)、觀光塔(下右圖)、購物及餐廳等文娛設施，使廣大市民能夠分享這個美麗的海港。
神戶的市民，周日在這裏作不同的活動，包括野餐、寫生、划艇比賽、集體跳舞、甚至把海濱停車場化作跳蚤市場，擺賣著各式貨品(上圖中間的停車場)。各人都以自己喜愛的消閑方式，融入這大自然當中享受著，而他們亦同時成為這幅動感海港美景的一部分。

令筆者反思的問題是，是否城市規劃的硬件做得好，市民對生活的態度便會有所改變？我相信城市規劃恰當只是一種助力，但要市民懂得生活，則前題是其價值觀的改變。試想，在我們周遭媒體不斷灌輸著急功近利及即食文化的時候，人們只顧努力賺錢及消費，就算有這些文娛設施，也沒有多少人有閑情去享用。
早前就看了一本名為「北歐魅力」的書，其作者因工作關係有機會深入接觸及了解北歐人那種生活型態，並跟台灣作比較(作者黃世嘉 為台灣人)。他以細膩的筆觸探究北歐人那種踏實樸素，但又活得自在、愉快和幸福的生活態度。話說回來，當天遊神戶港的時候，正正就是感受到當地人那種踏實、自在和幸福的感覺。不禁心裡問，何時能在香港維港兩岸看到這般的景象？

談判技巧的最高境界

最近接獲朋友的電郵一則，來源不詳：

父親向兒子說：我想介紹一個女生給你做妻子。

兒子說：我已有太多女朋友，不需要了。

父親說：但這女生是Bill Gates的女兒！

兒子說：那我就娶她為妻吧！

父親其後找Bill Gates並向他說：我想介紹一個少年給你的女兒為夫。

Bill Gates說：我的女兒有眾多男子追求，不需要了。

父親說：但這少年是世界銀行的副行長！

Bill Gates說：那我就把女兒嫁給他吧！

父親再找世界銀行行長向他說：我想介紹一個少年給你的銀行出任副行長。

行長說：我這裡已經有太多副行長，不需要了。

父親說：但這少年是Bill Gates的女婿！

行長說：那我就聘用他吧！

顧客導向的典範(二)

在這次北海道旅遊過程中，曾遇見一個"Help button"。

 這求助按鈕不是在飛機的洗手間內，而是在某連鎖時裝店的試身室內。可能我孤陋寡聞，我則從沒有在香港的連鎖時裝店的試身室看見過這類裝置。
我相信各位都曾試過在時裝店拿了數件衣物往試身室試穿，但試穿後發覺需要再試其他碼數或顏色，但又沒有店員在附近的尷尬場面。但有了以上的裝置就方便得多了，只要你一按這個「救命鐘」，就立即會有店員到你的試身室外聽候你的差遣。

山窮水盡失方向 柳暗花明總有晴

以上主題並非出自本人手筆，這其實是來自本地社會服務機構 明愛向晴軒 的宣傳單張。向晴軒主要是提供24小時債務及理財專線服務、短暫住宿服務，以及一站式家庭危機支援及輔導服務。
在剛過去的周六下午，我出席了向晴軒成立五周年慶祝及感恩會，席間向晴軒的社工、義工、受助人及義服顧問等以話劇、歌曲及真情分享等方式，娓娓道出五年前如何由一班面對困境的市民及熱心社工，向社署爭取在短時間內增撥資源及地方，開展向晴軒服務，以及五年服務當中的各人所經歷的苦與樂。當中尤其以曾經是受助人，但現在已成為義工的朋友之分享最為感人。當日向晴軒的督導主任郭志英更引領嘉賓高歌一曲，令聚會在一片悅耳音韻中圓滿結束。
假若你的身邊也有朋友需要求助，可致電向晴軒24小時熱線：18288

戴「黃帽」打PlayStation

身為管理顧問，同時亦是一子之父的我，對坊間的校外兒童教育課程都會倍加留意，看看有否能夠互相借鑒的地方。在前天，我就收到了一份兒童課程簡介，當中一項課程就是教導中小學生學習使用著名思考大師 Edward de Bono 的六項思維帽。
當我在閱讀該份簡介時，小兒被該份簡介的彩圖所吸引，並問我那些不同顏色的帽子的意思，於是我便發揮我那化繁為簡的顧問本色，把六種不同顏色帽子所代表的思考角度，向現時就讀幼稚園K3的兒子解說，並嘗試以他能夠明白的生活經驗引例。
當我說到以「黑帽」的思考角度想想玩PlayStation有何不好時，他當然不太同意。但當我問他以「黃帽」的角度看玩PlayStation有何好處時，他立時變得非常興奮，搶著說：「我知！我知！咪就係幫手指做exercise囉！」
我頓時語塞…

鮑烈治典範管理體系 應用於政府機構的成功個案

我就有關以上的標題，剛發表了一篇短文。有興趣者可前往我的公司網站下載：
鮑烈治典範管理體系 應用於政府機構的成功個案

祝賀耆康會成為首間社會福利界機構奪得HKMA優質管理獎銅獎

我與耆康老人福利會的交往，早於96年。當時耆康會可算是業界先驅，率先採用當時在商界還未被廣泛應用的業務流程創新(Reengineering)方法來推動機構變革，成續斐然。當日我亦有幸參與，為他們約七百名全體員工，提供相關的機構文化改革培訓，以及為管理層提供業務流程創新的培訓。一年後，我們總結經驗，我本人、顧問李祥麟先生，與他們的副總幹事三人共同編寫了「變革現生機」一書，藉此與有志推動機構變革的管理人分享心得。到02年，我協助耆康會的管理層，制訂了該會首份三年策略計劃。在計劃過程當中，耆康會決定引入美國國家優質獎的優質管理及自我評審系統-Malcolm Baldrige Model of Performance Excellance，為機構的管理系統作周年自我評審，及找出持續改善空間，而我亦為他們提供了Baldrige Assessment的應用培訓，及周年機構管理系統評審顧問服務。直至本年初，耆康會的管理層認為可以透過參加競逐香港管理專業協會(HKMA)的優質管理獎，來引證上下員工多年努力改善機構表現的成果，決意參獎。今天能看到耆康會獲得殊榮，作為它多年顧問的我，心情既替它開心，亦有點像是老師見到學生學有所成的恩惠。
HKMA 發佈本年度優質管理獎結果

Disneyland 奇妙旅程背後的工業工程智慧

儘管香港迪士尼自05年9月開幕至今出現過不少負面新聞，如開幕早期被評樂園內過分擁擠、休憩及餐飲設施不足；近期又被評入場人次比預期少，導致香港政府投資失利；面對海洋公園的競爭，又進退失據。但無論如何，迪士尼的管理水平在一般人心目中，都是世界級及值得借鑒的。在美國，迪士尼甚至設有迪士尼學院為商界提供管理培訓服務。
前天，我就有機會與一眾工業工程師學會的會員，進入迪士尼的後台，一窺其工業工程管理的運作及成就。簡單說，工業工程就是要尋求最具效益的方法，設立及改善由人、流程、設備及其他資源所組成的系統。以下是在迪士尼內應用工業工程的一些例子：
其中一所快餐店內的廚房，引用了在生產線上常見的彈性生產設計。廚房被分成四個獨立但又各自擁有完整配套設施的小廚房，其好處是快餐店可以因應預期每天入園的人數而決定使用多少資源配合，例如只開放當中的兩個小廚房。而快餐店的收款安排設計也別具心思，每個收費站前都設有左右兩條排隊線，當其中一邊的顧客完成交易後，收銀員不需等待他把零錢放回銀包，就可以立即處理另一邊顧客的交易。
迪士尼的Fastpass輪候玩遊戲的系統，也是多年前由美國迪士尼的工業工程部門構思出來的，後來其他的主題樂園都相繼引入類似縮短顧客輪候的系統。
另外，如何有效率地安排四千多名員工每天替換制服及卡通人物裝束，包括制服數量的預算、員工更衣及交收安排、以至制服的倉存管理等，也是工業工程師的工作。
當然，如何在安全的前提下，盡量提升遊樂設施的運載或使用率，亦是迪士尼工業工程師的重要職責。
筆者是工業工程師學會會長，雖然我參觀過不少有應用工業工程管理的機構，但像迪士尼般全方位地應用工業工程管理的，則在這之前還未踫見過。有興趣知道更多工業工程在迪士尼的角色，可觀看以下短片：Engineering the magic at Disney

政府服務流程改善機會俯拾皆是

早前為幼女申請旅行証件，發現入境事務處已提供網上預約服務，但由於入境處必須查核及確認申請人身份，所以仍不能避免要親身到辦事處走一趟。有趣的是，在過程當中我發覺，原來為幼童申請身份證、回港證，及特區護照，是要分別填寫三份申請表格，及在不同的辦事處申請辦理。可笑是這三份表格所須填報的資料，有九成以上是一模一樣的：例如子女的中英名字及出世紙號碼、父母的中英名字及身份證號碼、住址等基本資料，此外亦要分別提交相片。假如你要為兩名子女申請以上三種證件，你便要重複填寫六份內容資料近乎一式一樣的表格，過程十分費時擾民。

其實入境處應以方便服務使用者的角度，重新設計服務流程，把以上三種表格簡化並合而為一，並透過資料庫管理及共享，減少市民重複填寫資料及員工重複輸入資料的工作量，以改善服務及提升效益。

作為市民及家長，我期望是只須填寫一份表格，在同一個辦事處，便能為所有子女申請各類證件，這樣方可稱為利民便民的政府服務。

改善流程真的可以「救命」？

以往常有人誤解 ，以為流程改善只是商界適用之管理工具，其實在外國，流程改善早以被引進至非牟利團體、教育機構，以及醫療機構，作為改善營運果效的工具。

上周五被邀出席一間社福機構的流程改善獎勵計劃暨分享會作嘉賓評判。會上先由多支進入獎勵計劃最後階段的團隊作出精彩演示，後以評判評分及現場機構員工投票混合機制，共同選出優勝隊伍。最後分享會在一片熱鬧歡呼聲中來個大合照作結束。

當中一隊獲獎的隊伍，所改善的流程為「院舍送急診之護理工作流程」。當院友遇到意外或因病發需送診時，該流程便被啟動，而流程效率就是院友生死關鍵所在。該改善專案之目標十分清晰，就是要通過跨單位合作，在送院前快速護理或搶救院友生命。

這令我想起某心臟專科醫院在多年前所推行的一項流程改善專案，其目標就是要令心臟手術可以在每天早上九時準時開始。在改善前，由於種種原因，往往令手術延遲開始，在骨牌效應下，這間接令數以百計在輪候冊上的其他病人的手術排期被延誤。所以長遠而言，該流程改善項目亦是一項拯救生命的改善項目。

所以說，改善流程可以「救命」，實不為過！